龙发董事长王显：98年时一个月基础装修四千多万
王显现为北京龙发装饰建筑有限公司董事长、中国建筑装饰协会副会长、中国家装行业领军人物。进军中国家装行业最早的一批人，1997年龙发装饰正式成立，以优质工程和服务迅速赢得了京城百姓的信任与厚爱，成为京城家装行业的知名品牌，被誉为“京城四小龙”之首。
王显从小就有商业头脑
小时王显学习并不好，但十分的好动善于思考，颇有商业头脑。作为一个从草根阶层成长起来的老板，王显干过不少行业，也吃过不少苦。但他总能另辟蹊径，赚到比旁人更多的钱。
王显出生在北京的胡同儿。打小儿，他就属于那种好动、好折腾的孩子，同时也好琢磨。中学还没毕业的时候，王显就跟哥儿们一块做过一笔“大买卖”――在那个物资紧张的年代，两人利用各自的供求信息和人脉关系，居然成功地交易了一辆小卧车，一倒手就挣了5000元钱，这在当年可算得上是一个天文数字。这让王显觉得，有的事看起来挺难，但只要你肯下工夫做，没准就能成功。
学业结束后的王显，并没有“安分”于父母安排的工作，而是自己干起了买卖。早年王显开过出租车，他胆子大、夜里敢拉长途，因此收入相比其他的哥高出许多。他喜欢摄影，一次偶然机会下，甚至去八宝山为人们拍摄追悼过程，王显笑称自己可能是全北京从事这一行业的第一人。
1995年由于中国福利分房的政策，中国民用家装行业开始起步，王显便随着时代的大潮成为了第一批进入家装行业的人，成立了“龙发室内外装饰设计制作所”。不过这时候龙发的规模还只能称得上是个“小作坊”。之所以用选择家装领域，与王显曾经在外企“偷师学艺”的一段经历有关。“我1990年曾在芬兰一家公司做华侨大厦的整体工装。也是在那时第一次接触装修，之后也在香港公司做过，学习人家的做法。”
当谈到为什么会选用“龙发”二字？王显说得很轻松，“趴在床上想的”，“我属小龙，一直梦想属大龙。我喜欢那两个繁体字。觉得挺好听的，就叫了。”
“小作坊”炼成“行业龙头”
初成立龙发时，王显并没有太多管理企业的经验，那时候更多的是“打感情牌”，随着企业规模的扩大，王显意识到了引进人才和加强现代化管理的必要性。
1997年，北京德胜门百姓家装市场的开业意味着家装行业逐渐正规化。对龙发来说，1997年到2000年公司正式步入了初步发展阶段。这个时期的王显在企业经营管理上更多打的是“感情牌”，“全是一帮哥们儿，而且大家有干劲。”
企业创立之初亟需“人才”，王显当时就出了一个政策，在别人都给千分之几提成的时候，龙发把提成提到百分之一，这样就吸引了许多优秀人才。龙发的营业额也随之节节高升，98年开始就过了千万，最多的时候，一个月基础装修四千多万。
1998年，龙发率先建立标准化的生产基地。随后，王显在业内率先提出“家居集成”服务理念并开始全力探索，推出了工厂化拼装式装修。2000年，龙发建立自有物流配送体系，创立集成家居。2003年，龙发海外分公司在美国芝加哥成立，成为我国第一个成功跨向国际市场的中国家装企业。2005年，龙发在美国的首家装饰卖场“MERMAX”开始营业，同年，“龙发家居集成5S会员店”正式建成并营业，在国内率先推出融设计、采购、配送、施工等服务于一体的装修“5S”服务模式。
鉴于上述成绩，2005年，王显被授予北京市建筑装饰协会颁发的“北京明星建筑装饰企业家”称号。同年6月，经中国工商理事会研究决定，王显被推荐出任中国工商理事会常务理事职务。
王者归来做行业的“颠覆者”
2003年，正值龙发在家装行业干的风生水起之时，王显却意外地“淡出”，去世界各地“采风”，恶补知识，提高思维与眼界。屡次出国“采风”的成果是在国外开了一个工厂，引进新设备。2003年，王显甚至拿了美国绿卡，在美国买了房子，正式过起了美国人的生活。
在2003到2010年王显淡出的几年间，龙发稳步发展，但在王显看来变化不大，仍然是一些传统的套路在打。用他的话来说，这个时期企业处在一种“假正规”的表象里。“所有的政策规范应该是服务于一线的，但如果它是在一线冲锋的时候绊脚石的话，只是成了一些人权力的表现，那么它就并不是好的政策。”
而此时的王显在国外了吸收了一些新的思维方式和其他行业可借鉴的经验，在2010年回国重新掌舵龙发之后，他开始了大刀阔斧的改革。
“第一就是政策的改革，结构调整，把指挥所前移。”王显说，原来公司管理层由于远离市场、远离第一线，只是在“想象中指挥”，那时候能做出业绩是因为整个市场大势好了，但在逆势当中谁能做到最好，那才叫本事。
当时的管理层在王显看来有些“官僚主义”，他还举了一个例子，有一次王显去一个分公司视察，看到挂了一个“热烈欢迎董事长光临指导”的横幅，于是问经理这是谁的主意，经理说是他的想法，并发表是真心欢迎的。王显说：“既然是真心的，那横幅的钱你自己掏，我没理由用龙发的钱来欢迎我自己。”
改革的第二项措施则是开源节流、精简机构。“人是第一生产力，我们引进优秀的人才，组成精英团队，这样也能振奋整个企业的士气。”
王显复出改革的第三件事则是潜心研究新的商业模式，意图给行业带来颠覆性的变化。再把这三件事做好之后，龙发也发生了翻天覆地的变化。首先是业绩逆势增长，分公司数量增加了八个，目前全国直营的总共24家。即使在行业最淡的时候，分公司的业绩也都增长不少。其次，所有员工的精神头都起来了，收入增加了。由于业绩增长，原来二线员工是完不成没奖金的，现在也有奖金了，大家的积极性更高，服务意识更高。
王显认为现在的中国家装行业是太乱了，欺骗性很大，强买强卖的东西多，所以我觉得确实值得我们思考，再有一个整个行业发展水平不高造成的。如果行业的发展水平像美国、欧洲似的，就不存在这样的问题了。
我回来了这是第一点，因为所有的装饰公司老板我也基本上认识，有我这样的思维、胆量的人少，不是我自夸，再有有这些兄弟，你看我们的高层，甭管多乱，我们的高层是最稳定的，所以我觉得一个是王显的做人，再有就是我这帮兄弟是绑在一起的，现在一根绳上拴了很多的蚂蚱，未来龙发的发展就是做中国的最大最好的。
王显先生的目标是龙发三五年将在全国开设实现2000家店，基础装修400亿，这是第一阶段；在这个阶段同时我们要做中国最大的装修商，还有一个做中国最大的房地产商。这个房产商指的不是在城市，我们是在农村，现在我们的下一步计划是要把美式农民的方式放到农村去。你看同样的地震，我们一地震死很多人，美国同样的地震死两个人，是房屋结构的问题。
跟王显有过接触的人都会感受他身上有一股武侠小说里“大哥”的气概，豪爽、坦荡、果敢，他的企业也无疑深深被打上了王显的烙印。王显也承认，当初许多人愿意跟着他干，就是因为他重情义。在回归龙发的两年里，他抱着背水一战的心态，对企业“抽茧拔丝”进行变革。
王显形容改革时期的自己就像《亮剑》里的李云龙，“狭路相逢勇者胜，这是所有人都能看到的。但是你没有看到李云龙的第二面，他很机智，他不是按照书本上的套路去打仗的，一定是按照市场的变化。要学李云龙把握市场和敏锐看待市场的手段和机敏。”
在大刀阔斧的改革之后，王显觉得又到了“放权”的时候。“我这个人不愿意把权利集中在我一个人身上，会耽误事，每个人都有自己的职责。你看发明了，发明家更多的是懒人，懒人才去搞发明。”
在王显的“老板经”里，只有会生活的人才能会工作，如果一个人家里乱做一团，他的工作肯定是无序的。
与行业内其他的老总相比，王显似乎更会“享受生活”。玩车、玩鸟、打高尔夫、摄影···王显一个不落，爱好很多，玩的也都很认真。
而现在，王显又喜欢上了一项更刺激、更富激情的爱好——开飞机，他喜欢那种在高处俯瞰全局、把控全局的感觉，这个爱好也不是说说而已，王显说要学2个证照，一个固定翼、一个直升飞机。
一时半会儿还没有想，董事长兼总裁这块的人选，目前还没有。我们需要一个培养的过程，现在培养的30岁是大主流，20多岁的我们也在逐渐的增加，形成了一个精英管理梯队。现在看人的时候，选拔人的时候，需要一个阶段，而且我喜欢要有冲劲的。
我上学的时候比较淘气，属于多动症的孩子，一般都让老师轰出去，恰恰给我一个机会，训练了我的抗压能力和思维意识。那时候我就跟大孩子玩，用现在的话叫社会，更多的是讲意气。你看我们有很多有学问的人不会为人处事，不管学多少知识，最后都要回归到社会。看待问题的时候，我知道的更准，拿捏东西的方法，所以有时候为人处事更重要。
我这一辈子最大的遗憾就是不会打字，不会汉语拼音，后来一问我们班都不会，那不是我的问题了，说要是我一个人的问题，我说没有好好学，也有好好学的，也不会汉语拼音，我说那不是我们的问题，是老师的问题。所以有时候教育很重要。
做计划都不敢做50年，我觉得没有别的，活着一天就是做事，享受生活，开工就有一个开工的样，玩就要有玩的样，工作就是工作的状态。
